Management of Mistakes

Uit de oude doos: 1995.

Management of Mistakes, de nieuwe hype??

Lang geleden was ik verantwoordelijk voor de opleiding van duizenden automatiseerders bij een grote bank. Er werden tientallen miljoenen guldens per jaar aan methodes, technieken, hulpmiddelen en bijbehorende trainingen besteed.

Het effect van dit alles was echter gering. Men ging door met wat men gewend was te doen en er werd zwaar gemopperd over de kwaliteit van de “nieuwlichterij”.

Er werden veranderdeskundigen bijgehaald die experts waren in management of change. We luisterden naar hun adviezen en pasten ze toe. Ook dit had niet het gewenste effect.

Op een seminar kreeg ik het boek van Nonaka (1995) The Knowlegde Creating Company in handen en ontdekte het begrip “tacit knowlegde” dat ik voor het gemak maar vertaal in de term ervaring.

Volgens het model van Nonaka zijn we binnen een organisatie constant bezig om ervaring om te zetten in gegevens vastgelegd in handboeken, procedures (analyse).

Deze gegevens worden met externe gegevens verrijkt (combineren). Daarna worden ze via training weer aan medewerkers aangeboden. Er is nog een vierde mogelijkheid (socialisatie). Hierbij wordt ervaring rechtstreeks overgedragen.


Ik heb de bestedingen van mijn afdeling eens verdeeld over de vier stappen en ontdekte dat vrijwel al het geld werd ingezet op combineren en training.

We persten zogezegd externe kennis in medewerkers. Deze externe kennis ontstond door nieuwe ontwikkelingen in de techniek (b.v. nieuwe versies van pakketten) maar ook door nieuwe inzichten in de manier waarop er ontwikkeld zou moeten worden (b.v. object orientatie).

Externe kennis kwam in steeds grotere snelheid binnen. We moesten zeker vier keer per jaar een totaal nieuwe release van de ontwikkel-omgeving uitbrengen. Er waren honderden changes per maand.

Als overmaat van ramp moesten de medewerkers hun tijd verantwoorden en die moest natuurlijk productief worden aangewend.

Het effect van dit alles was dat men gewoon geen tijd meer had en kreeg om ervaring op te doen laat staan om ervaring over te dragen. Op een zeker moment zijn mensen niet meer instaat om te veranderen. Er komt teveel op ze af en ze sluiten zich af.

Een aantal jaren geleden werd ik voor het eerst geconfronteerd met de term Kennismanagement. Ik liet de goeroe’s langskomen en luisterde naar hun visie. Ik had de hoop dat ze hulp zouden bieden.

Er moest een intranet komen met kennisbanken om kennis te delen. Als ik vroeg of ze dit soort zaken zelf al toepasten in hun eigen organisatie. Daar kreeg ik geen bevestiging op. Ik gaf ze het voordeel van de twijfel en starte een pilot. Die heeft jaren geduurd en vrijwel niets opgeleverd. Ik ben er nu van overtuigd dat we op de verkeerde weg zitten. Kennisdelen gebeurt tussen mensen en niet middels techniek.

Ieder mens is anders, heeft zijn eigen representaties van kennis en weet vaak niet wat hij weet totdat hij het moet toepassen. Mensen hebben geen database in hun hoofd die via externe data kan worden geupdate. Mensen zijn geen computers.

Mensen geven betekenis aan de signalen die via hun zintuigen binnen komen. Ze filteren die signalen onbewust. Het filter is uit op continuiteit (Weick (1996)).

Wat we weten bepaalt datgene wat we oppakken. In bijzondere omstandigheden wordt onze kennis radicaal aangepast. Dit gebeurt als we een grove fout maken en deze fout niet kunnen verbergen.

Op zo’n moment zijn we gevoelig voor verhalen van mensen die we vertrouwen (Schank 1990).

We leren door fouten te maken. Helaas wordt fouten maken in de meeste organisaties niet op prijs gesteld. Ze worden verborgen gehouden.

Je maakt juist carriere als je het altijd goed doet. Kennisdelen is dus eigenlijk gemaakte fouten (en hun oplossing) delen.

Ik stel dan ook voor om de term Kennismanagement om de dopen in Foutenmanagement of nog mooier Management of Mistakes. Er kan weer een nieuwe hype starten.

Litteratuur:
Nonaka Ikujiro, Takeuchi Hirotaka, (1995), The Knowledge Creating Company, Oxford University Press
Schank R., (1995), Tell Me A Story. Charles Scribner’s Sons, New York, NY, 1990.
Weick, K. E. (1996). Sensemaking in organizations. Newbury Park, CA: Sage