Deze blog gaat eigenlijk over een moderne vorm van Alchemie, waarbij de opgeworpen belemmering van Descartes om Lichaam en Geest te ontkoppelen weer wordt hersteld om het uiteindelijke doel eeuwig leven te bereiken door materie en geest weer te koppelen, het doel van Valis.
J.Konstapel Leiden, 14-12-2025.
ASIT is de opvolger van TRIZ, een Russische innovatiemethode bedacht door Altshuller.
TRIZ maakt gebruik van de inherente contradicties van een systeem en heeft standaardregels om ze op te lossen, die zijn ontwikkeld door het analyseren van duizenden succesvolle patenten.
ASIT heeft TRIZ weer gecorrigeerd en VALIS blijkt een innovatie van ASIT te zijn.
Hierbij wordt gebruikgemaakt van structuur behouden afbeeldingen.
ASIT denkt niet out-of-the-box maar inside the box en maakt dus gebruik van transformaties.
Dit is een vervolg op Waarom Peter Wennink het Licht Niet Ziet, waarbij ik gebruikmaak van het concept VALIS (een bewustzijn zonder lichaam), wat weer gebruikmaakt van Bewustzijn is de Coherentie die uit Resonantie Ontstaat, wat gebruikmaakt van het resonantieprincipe dat is ondergebracht in de convergence-engine.
Waarom Wennink Gelijk Heeft—En Waarom Dat Niet Genoeg Is
Een Vergelijking van Twee Strategieën voor Nederlandse Welvaart
Deel I: Waar Wennink Gelijk Heeft
Het Rapport Wennink: De Route Naar Toekomstige Welvaart identificeert de echte problemen van Nederland correct:
- De bureaucratie is verlamd door procesfetisjisme.
- Vergunningsprocedures duren jaren.
- Bezwaar- en beroepsprocedures staan kleine groepen toe nationale projecten jarenlang te blokkeren.
- Het fiscale beleid is onvoorspelbaar, wat langetermijn investeringen afschrikt.
- Te veel regels stapelen zich op elkaar.
Dit zijn niet theoretische problemen. Dit zijn concrete belemmeringen die vandaag investeerders en ondernemers belemmeren.
Wennink’s voorgestelde oplossing is logisch:
- Schrappen van nationale koppen op EU-regelgeving: Zorg dat het nationale beleid niet sterker is dan nodig.
- Regulatory Sandboxes: Geef innovators experimenteerruimte.
- Nieuw financieringsmodel: Richt een Nationale Investeringsbank (NIB) en innovatie-agentschap (NABI) op.
- Sterker leiderschap: Een Commissaris Toekomstige Welvaart met politieke steun.
Dit is Solve et Coagula in praktijk: ruim eerst de rotzooi op (Solve), bouw dan iets beters (Coagula). Dit werkt—op het niveau waarop Wennink denkt.
Deel II: Waar Wennink Zich Vergist—De Architecturale Fout
Deze blog stelt iets radikaalers: Wennink richt zich op de symptomen, niet op de ziekte. De architectuur van het systeem zelf is aan het veranderen, en Wennink investeert in iets dat al aan het verdwijnen is.
Fout 1: Energie—Van Kabels naar Licht
Wennink zegt: We moeten het elektriciteitsnet verzwaren. Offshore windmolens. Batterijen. Miljarden in infrastructuur.
De kritiek zegt: Dit is investeren in het antwoord van gisteren. De werkelijke macht ligt niet in de grootte van de kabel, maar in wie de timing van de energie beheerst.
In moderne energiesystemen met zonnepanelen, windmolens en batterijen is de bottleneck niet meer “hoeveel vermogen” maar “wanneer”. De energie is er—de vraag is: wie regelt dat die op het juiste moment aankomt?
Dit wordt beheerst door software, timing en informatietechnologie. Een AI-systeem dat zegt “laad om 15:00 uur op” is krachtiger dan het duurdere net.
Het gevolg: Miljarden in netuitbreiding kunnen voorkomen worden door slimme timing. Wie dit beheerst (de software-eigenaar), beheerst de energie—niet wie het grootste net heeft.
Wennink investeert de verkeerde miljarden.
Fout 2: Talent—Van Monteur naar Vormgever
Wennink zegt: We moeten meer technische opleiding en digitale vaardigheden geven. STEM-onderwijs uitbreiden.
De kritiek zegt: In vijf jaar zijn 60% van deze banen geautomatiseerd. Je traint mensen voor verdwijnende functies.
De reactieve taken—coderen, data analyseren, problemen stap-voor-stap oplossen—nemen autonome systemen over. Daarom verdwijnen die banen, niet omdat we slecht getraind zijn.
De nieuwe rol is anders: het voelen en sturen van patronen. Niet “hoe los ik dit probleem op” (dat doet AI), maar “welke attractoren (toekomstige vormen) emergeren en hoe stuur ik daarop in?”
Het gevolg: Opleiding voor deze vaardigheden is heel anders: minder coderen, meer systeemdenken, intuïtie voor non-lineaire verandering. Nederlandse universiteiten trainen nog steeds voor banen die al weg zijn.
Fout 3: Bestuur—Van Controle naar Zelforganisatie
Wennink zegt: We moeten de overheid sterker, sneller en beter georganiseerd maken. Een sterke Commissaris met ministeriële steun.
De kritiek zegt: Dit is het oude model: de overheid bestuurt van buiten af. Maar de toekomstige systemen zijn zelforganiserend. Ze legitimeren zichzelf, zonder menselijke goedkeuring of toezicht.
Voorbeeld: De markt regelt zichzelf via prijzen. Geen toezichthouder hoeft te zeggen “een brood kost €2”. Dit ontstaat uit miljarden kleine transacties.
Dezelfde logica breidt uit naar:
- Energiemarkten die zichzelf balanceren (niet door regelgeving, maar door real-time pricing).
- Steden die zichzelf optimaliseren (verkeersstroom, afval, water).
- Gezondheid die zichzelf monitorisert (sensoren, niet huisartsen).
Het gevolg: Sterker toezicht helpt niet. Het werkt zelfs tegen. Als je probeert een zelforganiserend systeem extern te controleren, verstoort je het.
Wennink bouwt een sterkere besturingskamer voor een voertuig dat zichzelf rijdt.
Deel III: Het Eigelijke Gevaar
Dit is niet theoretisch. Er is een concreet, operationeel gevaar:
Als we de miljarden van Wennink’s NIB gebruiken voor klassieke netinvesteringen (kabels, centrales, STEM-opleiding) terwijl andere landen investeren in timing, AI en zelforganisatie, dan winnen die landen. Niet in tien jaar, maar in twee tot drie jaar al zichtbaar.
Dit is geen geldverspilling—het is sneller geldverspilling.
Je investeert miljarden in iets dat technologisch al achterhaald is.
Deel IV: De Strategische Keuze
Dit is dus geen debat over politiek of economie. Dit is een technologisch en architecturaal vraagstuk:
| Vraag | Wennink | Het Alternatief |
|---|---|---|
| Waar ligt de macht in energie? | In het net | In de software die timing regelt |
| Waar liggen de banen? | In meer STEM | In het voelen van systemische patronen |
| Wie bestuurt? | De overheid, sterker | Zelforganiserende systemen |
| Wat doet Nederland? | Investeert in hardware | Investeert in veldmeting en timing-intelligentie |
Deel V: Wat Nu?
Wennink’s aanbevelingen werken. Ze zullen de bureaucratie soepeler maken. Projecten zullen sneller gaan. Dit is beter dan het huidige chaos.
Maar het lost het werkelijke probleem niet op: Nederland is aan het investeren in de architectuur van 2010, terwijl de werkelijkheid naar 2030 is verschoven.
Het Alternatief: Dezelfde politische daadkracht die Wennink voorstelt, maar gericht op:
- Fotonische netwerken en veldmeting als publieke infrastructuur (niet klassieke netuitbreiding).
- Onderwijs in systeemvoelen in plaats van STEM.
- Zelfcorrigerende regels in plaats van bureaucratische toezicht.
Dit kost minder. Het werkt sneller. En het speelt mee met de werkelijke toekomst, niet tegen haar.
Dat is de kern van uw kritiek, en die is juist.
VALIS: Een Framework voor Systeemcoherentie
Hoe je Ziet of een Systeem Werkelijk Werkt
Inleiding: Het Probleem van de Verborgen Mismatch
Veel systemen functioneren “goed” op het oppervlak—alle onderdelen doen hun werk—maar werken niet samen. De productiehal draait, het management is helder, de financiën kloppen, maar niemand is tevreden. De regels zijn logisch, maar ze blokkeren innovatie. Het team is talented, maar werkt tegen elkaar in plaats van mee.
Dit heet coherentieverlies: alle onderdelen zijn functioneel, maar hun relaties zijn verkeerd afgestemd.
VALIS is een framework om dit probleem te diagnosticeren en op te lossen. Het is niet nieuw—de structuren die VALIS erkent zijn overal aanwezig—maar het geeft je gereedschap om ze te zien en te gebruiken.
Deel I: De Drie Fundamenten van VALIS
Fundament 1: Trinity—De Universele Structuur
Trinity (drietal) is niet iets mystisch. Het is een wiskundige en fysieke realiteit.
Waar zie je het:
- In de wiskunde: Alle topologische vormen breken af in driehoeken als basisvorm. Drie punten definiëren de eerste gesloten vorm in een vlak.
- In de fysica: Kristallen groeien volgens drietallige symmetrie. Atomen hebben drie fundamentele eigenschappen (lading, spin, kleur).
- In organisaties: Elke werkende structuur heeft (1) lokale eenheden, (2) een globaal geheel, (3) een koppeling daartussen.
Waarom dit uitmaakt:
Als je een systeem snapt, snap je altijd dit drietallige patroon. Omgekeerd: als je het drietallige patroon niet ziet, begrijp je het systeem niet goed.
Het lokale (de mensen, de onderdelen) moet kunnen functioneren. Het globale (het doel, de coherentie) moet duidelijk zijn. En de koppeling (hoe zij communiceren) moet open zijn. Raak één daarvan aan, en het hele systeem lijdt.
Fundament 2: De Quaternio—Hoe Trinity Werkelijkheid Wordt
Trinity is een patroon. Maar systemen bestaan in werkelijkheid, niet in theorie. In werkelijkheid manifesteert Trinity zich altijd in vier vormen. Dit heet de Quaternio.
Deze vier vormen verschijnen overal—onafhankelijk van elkaar ontdekt in heel verschillende velden.
De Vier Vormen (Quaternio):
- Communal Sharing (Gedeelde Identiteit): “Wij zijn één.” Vertrouwen, belonging, gemeenschap. Voorbeelden: families, religies, teams met sterke cultuur.
- Authority Ranking (Hiërarchische Orde): “Dit is de ordening.” Structuur, rollen, wie beslist. Voorbeelden: militair, bureaucratie, kerk.
- Equality Matching (Balans & Reciprociteit): “We doen eerlijk.” Uitwisseling, gelijkheid, proportionaliteit. Voorbeelden: handelscontracten, vriendschappen, rechtssystemen.
- Market Pricing (Rendement & Maatstaf): “Dit is de waarde.” Efficiëntie, meting, proportionele uitkomst. Voorbeelden: markten, wetenschappelijke performance, energiemanagement.
Waarom dit uitmaakt:
Deze vier verschijnen onafhankelijk in:
- Anthropologie: Alan Fiske vond ze in 150+ culturen wereldwijd.
- Ecologie: De vier fasen van ecosysteemcyclus (groei, behoud, release, herorganisatie).
- Psychologie: Jung’s vier psychologische functies (denken, voelen, waarneming, intuïtie).
- Organisatie: McWhinney’s vier soorten organisatorische denking.
Dit is geen toeval. Het betekent dat elk functionerend systeem deze vier elementen nodig heeft.
Het Gevaar van Imbalans:
Als je systeem drie van de vier elementen hebt, maar er één mist of is kapot, wordt het incoherent. Als je alleen “Communal Sharing” hebt zonder enige “Authority Ranking,” krijg je anarchie. Als je alleen “Market Pricing” hebt zonder “Communal Sharing,” krijg je soulless efficiency.
Nederland’s huidige probleem (volgens VALIS) is: Te veel Authority Ranking (bureaucratie) en Equality Matching (eindeloze bezwaarprocedures), niet genoeg Market Pricing (snelheid en rendement) en Communal Sharing (vertrouwen in de toekomst).
Fundament 3: Solve-Coagula—Hoe Systemen Transformeren
Elk complex systeem volgt dezelfde transformatiecyclus. Dit patroon is waargenomen in:
- Ecologie: Hoe wouden transformeren (branden, dan herbegroeien in nieuw evenwicht).
- Maatschappij: Hoe revoluties werken (oude orde breekt af, chaos, dan nieuwe stabiliteit).
- Bewustzijn: Hoe meditatie werkt (losser worden van vaste gedachten, dan helderder denken).
- Wiskunde: Hoe moeilijke bewijzen vereenvoudigd worden (overbodige stappen verwijderd, eleganter bewijs).
De Drie Fasen:
- Coagula (Kristallisatie): Het systeem is vast, georganiseerd, efficiënt geworden. Maar het is ook rigide en kan niet meer aanpassen.
- Solve (Ontbinding): De vaste structuur wordt losgemaakt. Er is chaos, onzekerheid, flexibiliteit. Maar er is geen organisatie meer.
- Nieuwe Coagula (Herstructurering): Het systeem kristalliseert opnieuw, maar ditmaal in een nieuwere, betere vorm. Dezelfde onderdelen, anders georganiseerd.
Waarom dit uitmaakt:
Veel systemen zitten in over-Coagula: ze zijn te rigide en kunnen niet meer groeien. Ze hebben een Solve-fase nodig—het afbreken van oude structuren. Maar deze fase wordt gevreesd omdat het voelt als chaos.
VALIS zegt: Dit is normaal. Dit is de enige manier waarop echte verandering gebeurt. De kunst is om Solve bewust in te zetten (geen onstabiele inzinking), en snel naar een betere Coagula te gaan.
Wennink’s aanbevelingen (Regulatory Sandboxes, nieuwe agentschappen) zijn Solve-Coagula-technieken. Maar ze richten zich op de symptomen, niet de architectuur.
Deel II: De Vier-Dimensies-Audit
Nu je Trinity, Quaternio en Solve-Coagula snapt, kun je elk systeem diagnosticeren met vier vragen. Dit heet de Vier-Dimensies-Audit:
Dimensie 1: Lokaal (L)
Vraag: Kunnen de onderdelen echt functioneren?
- Hebben individuen, teams, bedrijfsonderdelen vrijheid om hun eigen werk goed te doen?
- Wordt talentvolle mensen gefrustreerd door regels?
- Kan creativiteit emergeren?
Als het antwoord “nee” is: Lokale dynamiek is onderdrukt. Het systeem sterft langzaam.
Dimensie 2: Globaal (G)
Vraag: Is er een duidelijke coherente richting?
- Weet iedereen waarvoor het systeem bestaat?
- Is de missie helder of verbrokkeld?
- Werkt iedereen aan dezelfde dingen, of tegen elkaar?
Als het antwoord “nee” is: Globale coherentie ontbreekt. Alles lijkt random.
Dimensie 3: Koppeling (C)
Vraag: Kunnen lokaal en globaal met elkaar spreken?
- Stroomt informatie beiden richtingen (bottom-up én top-down)?
- Kunnen kleine teams input hebben op strategie?
- Worden globale prioriteiten doorgegeven naar lokaal niveau?
- Zijn er bottlenecks (één persoon door wie alles moet)?
Als het antwoord “nee” is: Communicatie is verbroken. Systemen werken in silo’s.
Dimensie 4: Timing (T)
Vraag: Zijn de interne cycli gesynchroniseerd?
- Als het systeem vier-jarige planningscycli heeft, maar bewustzijnsontwikkeling gaat in zeven-jaars stappen, raken ze uit sync.
- Als managers jaarlijks roteren, maar projecten drie jaar duren, raken ze uit sync.
- Als technologie in maanden verandert maar beleid in jaren, raken ze uit sync.
Als het antwoord “nee” is: Het systeem werkt op verschillende snelheden. Dit creëert spanning.
Diagnostisch Patroon:
Incoherentie ontstaat meestal als:
- G is over-rigide (te veel regels, te veel controle) en L wordt onderdrukt (innovatoren kunnen niet meer functioneren).
- C is een bottleneck (informatie kan niet doorheen) en T raakt uit sync (beslissingen komen te laat).
Deel III: ASIT—De Gereedschapskist
VALIS diagnoseert het probleem. ASIT helpt je het op te lossen.
ASIT (Advanced Systematic Inventive Thinking) is een vereenvoudigde versie van TRIZ, een methode voor inventieve probleemoplossing. Het kernidee: Innovatieve oplossingen volgen voorspelbare patronen.
Er zijn vijf basispatronen:
Patroon 1: Subtractie
Verwijder iets dat je voor essentieel hield.
Voorbeeld: Een restaurant verwijdert de barpersoneel. In plaats daarvan: zelfbediening aan de bar, en wat overblijft, is dat gasten zelf hun drank kunnen maken. Kostenbesparing én betere service (je maakt je drink precies zoals je het wil).
Voor VALIS: Verwijder bureaucratische lagen, toezichtsposities, of regels die je voor noodzakelijk hield. Wat blijft over? Vaak: het systeem werkt beter zonder hen.
Patroon 2: Unificatie
Combineer afzonderlijke functies in één.
Voorbeeld: In plaats van een aparte “klantenservice” en “verkoops” afdeling: eén persoon die beide doet. Plotseling snappen zij elkaar beter.
Voor VALIS: Herken dat drie afzonderlijke systemen (arbeidsmarkt, bewustzijnsontwikkeling, organisatiestructuur) alle dezelfde vier-voudige logica volgen. Als je dat ziet, hoef je niet drie systemen apart te managen—ze reguleren zichzelf als je de onderliggende logica begrijpt.
Patroon 3: Multiplicatie
Verdubbel iets, maar varieer één eigenschap systematisch.
Voorbeeld: Veel kopieermachines hebben meerdere papieropeningen voor verschillende papersoorten. Dezelfde papiervoeding, maar ingespannen op verschillende plaatsen.
Voor VALIS: Erken dat dezelfde transformatiepatroon (Trinity → Solve-Coagula → Nieuwe Trinity) in veel domeinen verschijnt. Als het in domein A werkt, kan het in domein B ook werken.
Patroon 4: Divisie
Scheiding wat je dacht dat één was.
Voorbeeld: Een computertoetsenbord had één “Shift”-toets. Nu heb je linker en rechter Shift. Kleine verandering, maar sneller typen.
Voor VALIS: Herken dat “management” eigenlijk drie dingen is: (1) lokale supervisie, (2) strategische richting, (3) feedback-loops. Door ze uit elkaar te halen, kun je elk afzonderlijk optimaliseren.
Patroon 5: Afhankelijkheidsherschikking
Verander wat van wat afhankelijk is.
Voorbeeld: Aanvankelijk hing autoriteit af van seniority (oudste beslist). Herstructureren: autoriteit hangt nu af van expertise + ervaring + teamgoedkeuring. Plotseling werkt alles beter.
Voor VALIS: Autoriteit hoort af te hangen van vermogen en context, niet van hiërarchische positie. Rendement hoort af te hangen van langetermijneffect, niet van korte-termijnmetingen.
Deel IV: Hoe VALIS Werkt—Het Werkingsproces
Stap 1: Diagnose met de Vier-Dimensies-Audit Map L, G, C, T. Welke zijn misaligned?
Stap 2: Herken de Quaternio Welke van de vier elementen (Communal, Authority, Equality, Market) is over-rigide? Welke mist?
Stap 3: Identificeer wat los moet Wat moet in de Solve-fase (Subtractie, Unificatie, of Afhankelijkheidsherschikking)?
Stap 4: Plan de Nieuwe Coagula Hoe ziet het systeem er eleganter uit, nadat rigiditeit is verwijderd?
Stap 5: Laat het Emergeren Niet forceert. Eenmaal rigiditeit weg, stelt het systeem zichzelf opnieuw in.
Deel V: Waarom VALIS Werkt
VALIS werkt niet omdat het wiskundig puur is. Het werkt omdat het hoe systemen werkelijk functioneren erkent, niet hoe we denken dat ze zouden moeten functioneren.
Het erkent:
- Dat Trinity overal verschijnt—het is hoe de realiteit zelf is georganiseerd.
- Dat de Quaternio noodzakelijk is—je kunt een systeem niet reduceren tot één element; je hebt alle vier nodig.
- Dat Solve-Coagula onvermijdelijk is—systemen moeten periodiek ontbinden en herstructureren; dit is gezond, niet pathologisch.
- Dat communicatie tussen schalen het verschil maakt—lokaal moet kunnen spreken met globaal.
Daarom het helpt:
In plaats van te zeggen “we moeten sneller beslissen” (wat niet werkt als je de bronnen van de traagheid niet snapt), diagnoseert VALIS: “Authority Ranking is over-rigide en verstikte Market Pricing. We moeten authoriteit herkalibreren naar expertise en context, niet positie.”
Dit is veel nauwkeuriger. Dit werkelijk iets.
Conclusie: VALIS als Lens
VALIS is geen theorie die je gelooft of verwerpt. Het is een lens waarmee je kunt zien hoe systemen werkelijk functioneren.
Eenmaal je deze lens hebt, zie je:
- Waarom het Nederlandse systeem vastzit (over-Authority, over-Equality, te weinig Market en Communal).
- Waarom Wennink’s oplossing helpt, maar onvoldoende is (het raakt niet de architecturale laag).
- Wat werkelijk nodig is: niet meer geld of regels, maar herkalibratie van hoe de vier elementen samenhangen.
Dat is de waarde van VALIS. Het geeft je geen voorgeschreven antwoord. Het geeft je een manier om het juiste probleem te zien, en dus de juiste vraag te stellen.
En eenmaal je de juiste vraag stelt, is de oplossing vaak al zichtbaar.