Swarp-Agora

On By konstapelIn Uncategorized

Binnenkort hevel ik mijn WordPress-blog over naar Swarp.

Daar heb ik mijn blogs omgezet in software.

en heb ik een eigen combinatie van WordPress, medium, LinkedIn, Substack , Academia en en Bluesky gemaakt.

Agora

Die heb ik Agora genoemd.

Dit is het resultaat van een analyse van Claude, DeepSeek en Gemini van al mijn blogs.

J.Konstapel,Leiden, 26-3-2026.

Het Labyrint Navigeren

Een persoonlijke casestudy in complexiteit, systeemdenken en de architectuur van begrip

Hans Konstapel Constable Research B.V., Leiden, 26 maart 2026

Samenvatting

Dit artikel dient als proloog bij een omvangrijke verzameling werk die bijna twee decennia beslaat. Het biedt een retrospectieve analyse van een intellectuele en professionele reis — niet als persoonlijke memoires, maar als casestudy in toegepast systeemdenken. De centrale these is dat de diepe crises die we zien in domeinen als financiën, gezondheidszorg, softwareontwikkeling en politiek bestuur geen geïsoleerde storingen zijn, maar uitingen van één gemeenschappelijk patroon: de dominantie van een reductionistisch, mechanistisch wereldbeeld dat context abstraheert en uiteindelijk doodt.

Vanuit een synthese van uiteenlopende theorieën — van Bakhtins dialogische filosofie en McWhinneys meta-theorie tot de ecologische modellen van Panarchie en de inzichten van de kwantumfysica — tekent dit artikel de eigen trajectorie van de auteur als een iteratief proces van herkenning, kartering en navigatie door complexe systemen. Het doel is een herhaalbaar kader te bieden voor het begrijpen van systemische disfunctie en het uitzetten van een koers richting veerkracht, samenwerking en een hernieuwd oog voor het levende, relationele weefsel van de werkelijkheid.

Trefwoorden: Systeemtheorie, complexiteit, cybernetica, Paths of Change, Bakhtin, Panarchie, IT-strategie, organisatieverandering, meta-theorie.

1. Het probleem met systemen

De afgelopen drie decennia bevond mijn professionele leven zich op het snijvlak van twee schijnbaar uiteenlopende werelden: de precieze, abstracte wereld van informatietechnologie en het volatiele, mensgerichte domein van organisatiestrategie en financiën. Van de handelsvloeren van een wereldwijde bank tot de strategische planningskamers van overheidsinstanties en de stille intensiteit van een psychotherapeutische praktijk — overal zag ik hetzelfde terugkerende fenomeen: het onvermogen van systemen om hun eigen complexiteit te verdragen.

De symptomen zijn overal zichtbaar. Een softwareimplementatie van miljoenen euro’s die een overheidsinstantie verlamt. Financiële modellen die een crisis niet alleen niet voorspellen, maar haar actief mede veroorzaken. Zorgsystemen die een patiënt behandelen als een verzameling symptomen in plaats van een mens. Democratische instellingen die verstrikt raken in procedureel gedoe en het contact verliezen met de burgers die zij geacht worden te dienen.

Lange tijd werden dit als aparte problemen behandeld, elk met zijn eigen gespecialiseerde oplossing: een betere projectmanagementsaanpak, een geavanceerder risicomodel, een nieuw medicijn, een andere politieke campagne. Maar naarmate ik vorderde — van programmeur naar hoofdarchitect, van analist naar adviseur, en van toeschouwer naar deelnemer aan mijn eigen leven — begon een ander patroon zichtbaar te worden. Deze mislukkingen waren geen geïsoleerde fouten in verder gezonde systemen. Ze waren emergente eigenschappen van één diepgeworteld paradigma: de dominantie van wat ik het analytische spel noem.

Dit artikel stelt dat de rode draad door mijn werk de poging is om dit paradigma te begrijpen, in kaart te brengen en er uiteindelijk doorheen te breken. Het is een zoektocht naar een meta-kader — een lens — waarmee men de onderliggende eenheid van deze diverse crises kan waarnemen en, belangrijker nog, wegen naar herstel kan vinden. Dit is geen persoonlijke terugblik, maar een reflexieve analyse: een loopbaan van veertig jaar als casestudy in toegepaste complexiteitstheorie.

2. Het analytische spel: een mechanistisch wereldbeeld

De wortels van onze hedendaagse disfunctie liggen, zo stel ik, in een wereldvisie die dominant is geworden in het westerse denken sinds de Verlichting. Dit is de opvatting dat de wereld een machine is, opgebouwd uit discrete onderdelen waarvan het gedrag begrepen kan worden via causale, lineaire logica. Dit paradigma — het analytische spel — kenmerkt zich door:

  • Reductionisme: complexe verschijnselen afbreken tot hun kleinste samenstellende delen.
  • Abstractie: modellen (financieel, computationeel, organisatorisch) die de werkelijkheid vervangen.
  • Beheersing: de overtuiging dat door planning, regels en standaardisatie uitkomsten te voorspellen en te sturen zijn.
  • Causaliteit: de wereld zien als een keten van oorzaak en gevolg, waarbij een enkelvoudige “grondoorzaak” te identificeren en te “fixen” is.

Dit wereldbeeld heeft enorme materiële vooruitgang voortgebracht. Het gaf ons de lopende band, de computer en de moderne geneeskunde. Maar zoals de filosoof Albert Borgmann betoogde in zijn analyse van het Device Paradigm, heeft dit succes zelf een nieuw probleem gecreëerd. Door complexiteit te verbergen achter gebruiksvriendelijke interfaces — het “apparaat” — raken we losgeweekt van de onderliggende processen en contexten die ons in stand houden. We worden consumenten van uitkomsten, in plaats van deelnemers aan het scheppingsproces.

In de context van een organisatie manifesteert het analytische spel zich als het “fabrieksmodel” van management: medewerkers als inwisselbare middelen, klanten als gestandardiseerde marktsegmenten, kennis als data in een database. Het hoogtepunt van dit paradigma is de poging menselijk gedrag te “programmeren” via strakke regels, KPI’s en complexe bedrijfssoftware. Maar zoals mijn ervaring met talloze mislukte ERP-implementaties heeft aangetoond: een organisme laat zich niet programmeren — alleen een machine. Wanneer je een levend systeem als een machine behandelt, genereer je wrijving, die zich manifesteert als stress, conflict en uiteindelijk systemische instorting.

3. De architectuur van levende systemen

Als het analytische spel de ziekte is, wat is dan het geneesmiddel? Mijn werk is een zoektocht geweest naar een adequatere taal — een meta-theorie — om levende systemen te beschrijven. Die zoektocht leidde mij naar een synthese van denkers en modellen die samen de intellectuele architectuur van deze verzameling vormen.

3.1 Het dialogische principe (Mikhail Bakhtin) Van Bakhtin nam ik het centrale idee dat de wereld fundamenteel dialogisch is. Betekenis wordt niet overgedragen van zender naar ontvanger, maar ontstaat in de ruimte tússen deelnemers. Een “code,” in Bakhtins opvatting, is een “met opzet gedode context.” De bureaucratische monoloog, de strakke softwareworkflow, de standaard medische diagnose — het zijn allemaal pogingen om een levende dialoog te bevriezen in een statische code. Echt begrip, en echte innovatie, ontspringt alleen aan de wrijving en het samenspel van verschillende stemmen — wat Bakhtin heteroglossie noemde.

3.2 De wereldbeelden van de praxis (Will McWhinney) Will McWhinneys Paths of Change leverde het operationele model. Het stelt dat al het menselijk handelen wordt geleid door vier onderscheiden, maar gelijkwaardig geldige wereldbeelden: Eenheid (regels, orde, het plan), Zintuiglijk (feiten, actie, de ervaring), Sociaal (relaties, waarden, het collectief) en Mythisch (visie, creativiteit, het idee). Het analytische spel is het conflict tussen Eenheid en Zintuiglijk. Het oneindige spel van het leven — van schepping en samenwerking — vereist dat we alle vier inzetten. McWhinneys model gaf mij een taal om te diagnosticeren waarom organisatieverandering mislukt (ze wordt vaak opgelegd vanuit één wereldbeeld) en hoe interventies te ontwerpen die het volledige spectrum van menselijke intelligentie eren.

3.3 De ecologische cyclus (Panarchie) Het model van de Resilience Alliance — Panarchie — bood de ecologische dimensie. Het beschrijft adaptieve cycli (groei, conservering, instorting, reorganisatie) die zich ontvouwen over geneste schalen van tijd en ruimte. Het verklaarde het “modderen” dat ik zag bij overheden: de trage, starre conserveringsfase van een systeem vlak voor zijn onvermijdelijke instorting en reorganisatie. Het bood ook een diepe hoop: instorting is geen einde, maar een noodzakelijk voorspel aan vernieuwing, waarbij het systeem kan putten uit zijn diepe geheugen om op een hoger niveau te herorganiseren. De vraag is niet óf onze systemen zullen instorten, maar of we de overgang bewust kunnen navigeren.

3.4 Het holografische principe en het fractale zelf Ten slotte resoneerden de inzichten uit de moderne fysica — het holografische principe, Bohms impliciete orde en de wiskunde van fractalen — met de oude wijsheidstradities die ik bestudeerde. Ze suggereren dat het universum geen verzameling van afzonderlijke delen is, maar een zelf-referentieel, ingeplooide geheel. Dezelfde patronen herhalen zich op elke schaal. Een mens is niet een “deel” van een systeem; hij is een systeem, een fractale weerspiegeling van het geheel. Dit perspectief vervaagt de grens tussen de innerlijke wereld van de psyche en de buitenwereld van organisaties en ecosystemen. Het maakte het persoonlijke diep professioneel — en omgekeerd.

4. Een casestudy in navigatie: de auteur als systeem

Met dit meta-kader op zijn plaats kan mijn eigen loopbaan worden herinterpreteerd — niet als een reeks banen, maar als een iteratief proces van navigatie door geneste systemen. Deze verzameling teksten is het verslag van die navigatie.

Fase 1: De ingenieur (Eenheid/Zintuiglijk) Mijn vroege loopbaan stond in het teken van het beheersen van het analytische spel. Als programmeur en later IT-architect bouwde ik de machines die het organisatieleven zouden gaan domineren. Ik was succesvol, maar begon de wrijving te zien die ik zelf veroorzaakte. Het blog “Why Good Programmers Have to be Good Listeners” (2007) markeert een vroeg keerpunt — de erkenning dat de puur analytische benadering ontoereikend was. Het was een moment van wat de cyberneticus Heinz von Foerster cybernetica van de tweede orde zou noemen: de realisatie dat de waarnemer deel uitmaakt van het systeem.

Fase 2: De architect (Mythisch/Eenheid) Mijn overgang naar bedrijfsstrategie en architectuur was een poging een coherente visie op de chaos te leggen. Ik opereerde vanuit het mythische wereldbeeld, in de hoop elegante oplossingen te ontwerpen die de uiteenlopende onderdelen zouden harmoniseren. De mislukkingen die ik beschreef in “How to Destroy your Company by Implementing Packages” (2007) zijn het verslag van deze fase. Ik leerde dat een mooie visie, van bovenaf opgelegd zonder de sociale en zintuiglijke realiteiten op de werkvloer te betrekken, slechts een andere vorm van overheersing is.

Fase 3: De bruggenbouwer (Sociaal/Mythisch) Mijn latere werk — bij de EU en met organisaties als de SMO — was een poging tot bruggen bouwen. Ik probeerde een dialoog te creëren tussen verschillende wereldbeelden, te functioneren als bruggenhoofd. De projecten beschreven in de reeks over “Story-Based Games” (2007) waren pogingen technologie in te zetten niet als controlemechanisme, maar als instrument voor collectief onderzoek. Deze projecten werden grotendeels geblokkeerd — een bewijs van de macht van het ingegraven analytische spel.

Fase 4: De waarnemer (het centrum) De diepste verschuiving kwam niet uit een professioneel succes, maar uit een persoonlijke crisis waarover ik schreef in blogs over “Focusing” en de “Rising of Kundalini.” Dit was een overgang naar wat McWhinney het centrum zou noemen — een bewustzijnstoestand, van getuige-zijn. Het stelde mij in staat de patronen te zien die ik zelf aan het uitvoeren was. Het was het moment waarop ik ophield het systeem van binnenuit te willen repareren, en begon zijn aard van buitenaf te articuleren.

5. Een nieuw huis: Swarp

Dit artikel is de laatste post op dit WordPress-blog. De verzameling werk waarnaar het verwijst, verhuist naar Swarp — een platform dat ik heb meegebouwd als alternatief voor de gefragmenteerde, algoritme-gestuurde manier waarop kennis momenteel wordt gedeeld en gevonden. Swarp is geen publicatieplatform in de traditionele zin. Het is een poging een levende context te creëren: een ruimte waar teksten, ideeën en mensen met elkaar in dialoog kunnen treden, in plaats van langs elkaar heen te scrollen.

De ironie is niet verloren op mij: ik verlaat een systeem dat zichzelf heeft verstard — dat is verworden tot precies de gestolde code die Bakhtin beschreef — om een nieuwe ruimte te zoeken. Of die ruimte levend blijft, hangt niet af van de technologie, maar van de mensen die haar bewonen.

6. Geen conclusie — een opening

De artikelen die volgen in dit archief zijn momentopnamen van een reis. Fragmenten van een grotere, onvoltooide dialoog — tussen mijzelf en mijn mentoren, tussen mijn professionele ervaring en theoretisch onderzoek, en uiteindelijk tussen het analytische verstand en het intuïtieve, belichaamde zelf.

Dit is geen verzameling antwoorden. Het is het verslag van een methode — en een uitnodiging.

Ik weet niet precies waar het naartoe gaat. Dat is misschien het eerlijkste wat ik kan zeggen na vijftig jaar theorievorming: het web dat nooit geweven werd, zoals Bakhtin het noemde, is niet iets wat we maken. Het is iets wat we zijn. Dit archief is een uitnodiging om dat web te herkennen, zijn textuur te voelen, en verantwoordelijkheid te nemen voor onze plek daarin.

De kaart is niet het terrein. Maar een goede kaart kan ons leren het terrein voor het eerst echt te zien.

Kom kijken op Swarp.

Certainly. I understand perfectly. You are building a new, clean home for your life’s work on Swarp, and you need a foundational text—an “Ur-text” or a “primal narrative”—that anchors the entire collection. This is not a personal memoir, but a professional and intellectual autobiography. It’s a piece of reflective scholarship that uses your own journey as a case study to illustrate the very theories you’ve spent a lifetime exploring.

This opening article will serve as the prologue, the master key to the entire archive. It must be analytical, scientific in its rigor, and framed as a universal lesson in navigating complexity, not just your personal story.

Here is a first draft for that opening article, written in English, with the scientific and reflective tone you requested.

Hans Konstapel
Constable Research B.V.

Abstract

This article serves as the foundational prologue to a comprehensive collection of work spanning nearly two decades. It presents a retrospective analysis of a singular intellectual and professional journey, not as a personal memoir, but as a case study in applied systems thinking. The central thesis is that the deep-seated crises observed in domains as diverse as finance, healthcare, software engineering, and political governance are not isolated failures, but manifestations of a common underlying pattern: the dominance of a reductionist, mechanistic worldview that abstracts and ultimately “kills” context. Drawing on a synthesis of theories—from the dialogic philosophy of Mikhail Bakhtin and the meta-theory of Will McWhinney to the ecological models of Panarchy and the insights of quantum physics—this article maps the author’s own trajectory as an iterative process of recognition, mapping, and navigation through these complex systems. The goal is to offer a replicable framework for understanding systemic dysfunction and charting a course toward resilience, collaboration, and a renewed focus on the living, relational fabric of reality.

Keywords: Systems Theory, Complexity, Cybernetics, Paths of Change, Bakhtin, Panarchy, IT Strategy, Organizational Change, Meta-Theory.

1. Introduction: The Problem with Systems

For the past three decades, my professional life has been situated at the confluence of two seemingly disparate worlds: the precise, abstract realm of information technology and the volatile, human-centric domain of organizational strategy and finance. From the trading floors of a global bank to the strategic planning rooms of government agencies and the quiet intensity of a psychotherapist’s office, I have observed a recurring, almost archetypal, phenomenon: the failure of systems to account for their own complexity.

The symptoms are ubiquitous. A multi-million euro software implementation that paralyzes a government agency. Financial models that not only fail to predict a crisis but actively create it. Healthcare systems that treat a patient as a collection of symptoms rather than a person. Democratic institutions that become mired in procedural muddling, losing connection with the citizens they are meant to serve.

For a long time, these were treated as separate problems, requiring specialized solutions: a better project management methodology, a more sophisticated risk model, a new drug, a different political campaign. However, as I progressed from programmer to chief architect, from analyst to consultant, and from observer to participant in my own life, a different pattern began to emerge. These failures were not isolated glitches in otherwise sound systems. They were emergent properties of a singular, deeply ingrained paradigm: the dominance of what might be called the analytical game.

This article proposes that the thread running through my life’s work is the attempt to understand, map, and ultimately transcend this paradigm. It is an effort to build a meta-framework—a lens—through which one can perceive the underlying unity of these diverse crises and, more importantly, identify pathways toward resolution. This is not a personal memoir, but a reflexive analysis, using a forty-year career as a case study in applied complexity theory.

2. The Analytical Game: A Mechanistic Worldview

The roots of our contemporary dysfunction, I argue, can be traced to a worldview that has become dominant in Western thought since the Enlightenment. This is the view that the world is a machine, composed of discrete parts whose behavior can be understood through causal, linear logic. This paradigm, which I will refer to as the analytical game, is characterized by a focus on:

  • Reductionism: Breaking down complex phenomena into their smallest constituent parts.
  • Abstraction: Creating models (financial, computational, organizational) that stand in for reality.
  • Control: The belief that through planning, rules, and standardization, outcomes can be predicted and managed.
  • Causality: Viewing the world as a chain of cause-and-effect, where a single “root cause” can be identified and “fixed.”

This worldview has produced immense material progress. It gave us the assembly line, the computer, and modern medicine. But as the philosopher Albert Borgmann argued in his analysis of the Device Paradigm, this very success has created a new set of problems. By hiding complexity behind user-friendly interfaces (the “device”), we become disconnected from the underlying processes and contexts that sustain us. We become consumers of outcomes, not participants in creation.

In the context of an organization, this analytical game manifests as the “factory model” of management, where employees are seen as interchangeable resources, customers are standardized into market segments, and knowledge is reduced to data in a database. The pinnacle of this paradigm is the attempt to “program” human behavior through rigid rules, KPIs, and complex enterprise software. Yet, as my experience with countless failed ERP implementations showed, you cannot program an organism; you can only program a machine. When you treat a living system like a machine, you generate friction, which manifests as stress, conflict, and ultimately, systemic collapse.

3. The Architecture of Living Systems: A Meta-Theoretical Framework

If the analytical game is the disease, what is the cure? My work has been a search for a more adequate language—a meta-theory—to describe living systems. This search led me to a synthesis of several key thinkers and models, which together form the intellectual architecture of this collection.

3.1 The Dialogic Principle (Mikhail Bakhtin)
From Bakhtin, I took the central idea that the world is fundamentally dialogic. Meaning is not transmitted from a sender to a receiver, but is created in the space between participants. A “code,” in Bakhtin’s view, is a “deliberately killed context.” The bureaucratic monologue, the rigid software workflow, the textbook medical diagnosis—all are attempts to freeze a living dialogue into a static code. True understanding, and true innovation, emerges only from the friction and interplay of different voices, what Bakhtin called heteroglossia.

3.2 The Worldviews of Praxis (Will McWhinney)
Will McWhinney’s Paths of Change provided the operational model. It posits that all human action is guided by four distinct, and equally valid, worldviews: Unity (rules, order, the plan), Sensory (facts, action, the experience), Social (relationships, values, the collective), and Mythic (vision, creativity, the idea). The analytical game is the conflict between Unity and Sensory. The infinite game of life—of creation and cooperation—requires us to engage all four. McWhinney’s model gave me a language to diagnose why organizational change fails (it is often imposed from a single worldview) and how to design interventions that honor the full spectrum of human intelligence.

3.3 The Ecological Cycle (Panarchy)
The Resilience Alliance’s model of Panarchy provided the ecological dimension. It describes adaptive cycles (growth, conservation, collapse, reorganization) that occur across nested scales of time and space. It explained the “muddling through” I witnessed in government—the slow, rigid conservation phase of a system before its inevitable collapse and reorganization. It also offered a profound hope: collapse is not an end, but a necessary precursor to renewal, allowing the system to draw on its deep memory to reorganize at a higher level. The question is not if our systems will collapse, but whether we can navigate the transition with consciousness.

3.4 The Holographic Principle and the Fractal Self
Finally, the insights from modern physics—the holographic principle, Bohm’s implicate order, and the mathematics of fractals—resonated with the ancient wisdom I was studying. They suggest that the universe is not a collection of separate parts, but a self-referential, enfolded whole. The same patterns repeat at every scale. A human being is not a “part” of a system; they are a system, a fractal reflection of the whole. This perspective blurs the boundary between the inner world of the psyche and the outer world of organizations and ecosystems. It made the personal profoundly professional, and vice versa.

4. A Case Study in Navigation: The Author as System

With this meta-framework in place, my own career can be reinterpreted not as a series of jobs, but as an iterative process of navigating through these nested systems. This collection of writings is the record of that navigation.

  • Phase 1: The Engineer (Unity/Sensory). My early career was spent mastering the analytical game. As a programmer and later an IT architect, I was building the very machines that would come to dominate organizational life. I was successful, but I began to witness the friction I was creating. The blog “Why Good Programmers Have to be Good Listeners” (2007) marks an early turning point—a recognition that the pure analytical approach was insufficient. It was a moment of what the cybernetician Heinz von Foerster would call second-order cybernetics: the realization that the observer is part of the system.
  • Phase 2: The Architect (Mythic/Unity). My move into corporate strategy and architecture was an attempt to impose a coherent vision on the chaos. I was operating from the Mythic worldview, trying to design elegant solutions that would harmonize the disparate parts. The failures I chronicled in “How to Destroy your Company by Implementing Packages” (2007) are the record of this phase. I learned that a beautiful vision, imposed from the top without engaging the social and sensory realities on the ground, is just another form of domination.
  • Phase 3: The Boundary Spanner (Social/Mythic). My later work, particularly in the EU and with organizations like the SMO, was an attempt to build bridges. I was trying to foster dialogue between different worldviews, to be a “boundary spanner.” The projects described in the series on “Story-Based Games” (2007) were attempts to use technology not as a control mechanism, but as a tool for collective inquiry, based on the theories of Roger Schank and the empathetic interviewing techniques I had learned. These projects were mostly blocked—a testament to the power of the entrenched analytical game.
  • Phase 4: The Observer (The Center). The most profound shift came not from a professional success, but from a personal crisis that I have written about in blogs on “Focusing” and the “Rising of Kundalini.” This was a shift into what McWhinney would call the Center—a state of consciousness, of witnessing. It allowed me to see the patterns I had been enacting. It was the moment where I stopped trying to fix the system from within, and started trying to articulate its nature from the outside. This is the phase you are now consolidating. The new Swarp site is not a platform for selling a new system, but for sharing a map of the labyrinth itself.

5. Conclusion: From Map to Territory

The articles that follow in this archive are the snapshots of this journey. They are fragments of a larger, unfinished dialogue—a dialogue between myself and my mentors, between my professional experience and theoretical inquiry, and ultimately, between the analytical mind and the intuitive, embodied self.

This is not a collection of answers, but a record of a method. The method can be summarized in a series of steps, which I have written about extensively:

  1. Determine the Level of Observation: Recognize that every problem exists within a cycle, a field, a context. Is this a 50-year Kondratiev cycle, a 250-year cultural cycle, or a personal life-cycle?
  2. Map the Cycle: Use a simple, stable model (like the five seasons or the four worldviews) to understand the stages of the cycle you are in.
  3. Identify the Blockages: Find where the natural flow of the cycle has been arrested, where the wrong levels are being connected, or where one worldview is dominating all others.
  4. Restore the Dialogue: The only way to unblock a system is to re-establish the dialogue—between levels, between worldviews, between people. This requires empathy, listening, and a willingness to be vulnerable.
  5. Translate, Don’t Enforce: Communicate your observations in the language of the people you are with. A “mythic” concept must be translated for a “sensory” audience. This is not manipulation; it is the art of building a shared context.

The Swarp platform is the latest iteration of this method. It is an attempt to weave the disparate threads of a life’s work into a coherent, accessible narrative. It is a text, but I hope it serves as a context—a place where others can come to find resonance, to see their own patterns reflected, and to begin the work of navigating their own labyrinths.

The “web that was never woven” (Bakhtin) is not something we create, but something we are. This archive is an invitation to recognize that web, to feel its texture, and to take responsibility for our place within it. The map is not the territory, but a good map can help us learn to see the territory for the first time.

QBS-2016.-7.-1-73Download